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　　內蒙古能源集團有限公司（以下簡稱蒙能集團）按照國企改革三年行動工作要求，結合企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在推進國有資本投資公司運營模式上精準發(fā)力，積極推行事業(yè)部制，邁出了企業(yè)重組整合后改革發(fā)展的關鍵一步。

　　把握改革機遇

　　重塑運營管理架構

　　作為擁有萬余名員工的自治區(qū)直屬國有大型能源企業(yè)，蒙能集團經營范圍涉及火力發(fā)電、供熱、新能源發(fā)電、煤炭、設計施工等眾多領域。重組整合過渡期間，對總部組織機構進行了初步優(yōu)化，內設機構由原兩公司的37個優(yōu)化至19個，人員編制由357人壓減至211人；所屬二級單位34家。

　　隨著過渡期改革任務的全部完成，蒙能集團在發(fā)展戰(zhàn)略逐步清晰的同時，總部管理決策任務日益繁重。如何實現(xiàn)有效治理管控和資源統(tǒng)一配置？如何提升管理和決策效率？如何推動企業(yè)浴火重生高質量發(fā)展等，成為亟待破解的重要課題。根據(jù)《關于推動蒙能集團、能建集團重組整合打造區(qū)屬綜合性現(xiàn)代能源支柱企業(yè)的方案》中“新公司按國有資本投資公司模式運營，實行‘集團總部資本層、專業(yè)化公司資產層、生產單位執(zhí)行層’的三級運營管理架構”的改革要求，蒙能集團需實現(xiàn)從對資產一管到底的兩級管理模式向“小總部、大產業(yè)”的現(xiàn)代企業(yè)三級管理模式轉變。對此，蒙能集團按照自治區(qū)黨委、政府及自治區(qū)國資委的工作部署和指導意見，結合重組整合發(fā)展實際，經過反復調研咨詢、研究討論，認為推行事業(yè)部制、實行三級運營管理架構的時機已經到來，重塑組織架構、調整管控模式就是集團公司破題發(fā)展的關鍵所在。

　　調整管控方式

　　明確各層級功能定位

　　按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路以及“小總部、大產業(yè)”的原則，蒙能集團要建成與國有資本投資公司相匹配的戰(zhàn)略管控體系，對上承接自治區(qū)國資委授權的各項職能，接受國資監(jiān)管和上級監(jiān)督指導，對下以資本為紐帶，充分調動權屬企業(yè)獨立自主經營的積極性，形成定位清晰且職責明確的三級運營管理架構，完成總部職能重塑優(yōu)化，打造精干高效的總部，同時將產業(yè)經營職能下沉到二級或所出資企業(yè)。

　　其中，集團總部資本層圍繞“投資、決策和戰(zhàn)略管理”職能，定位為戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、財務管理中心、風險管控中心、經營協(xié)調中心和資源共享中心，行使國有資產管理權、重大決策權、管理者選擇權、國有資產收益權和財務監(jiān)督管理權五項權力。專業(yè)化公司資產層主要協(xié)助總部管理集團資本和資產，成為集團資本運營實施單位和資產管理中心。生產單位執(zhí)行層主要圍繞生產、經營和效益，做好生產經營、基本建設和成本控制等工作，成為效益中心。

　　制定實施方案

　　推進事業(yè)部制改革落地

　　蒙能集團順勢而為，制定了《推行事業(yè)部制實施方案》，進一步明確了機構改革目標，集合產業(yè)板塊優(yōu)勢，形成以電為核心、相關多元業(yè)務協(xié)同發(fā)展的產業(yè)結構，組建4個事業(yè)部，即煤電事業(yè)部、工程建設事業(yè)部、新能源事業(yè)部、煤炭事業(yè)部。

　　綜合分析實際情況，煤炭事業(yè)部按子公司運作；考慮到融資能力等客觀因素，新能源事業(yè)部、煤電事業(yè)部、工程建設事業(yè)部暫按分公司運作，原則上過渡期不超過兩年，可根據(jù)實際情況具體確定，逐步過渡至子公司運作。同時積極培育發(fā)展金融投資事業(yè)部和新興產業(yè)事業(yè)部，努力提升數(shù)字化智能化水平，服務和滿足自治區(qū)能源經濟強區(qū)建設戰(zhàn)略需要?？偛績仍O部門壓減至12個，定員99人。4個事業(yè)部在機構設置和人員編制上對標國內先進，每個事業(yè)部平均編制30人。所屬各二級單位按照業(yè)務類型劃分至相應事業(yè)部，根據(jù)事業(yè)部建設進度，逐步將各生產建設單位的黨建管理、經營管理職能上移整合至事業(yè)部內。各生產建設單位保留安全監(jiān)督、生產運維、工程建設、項目前期、市場開發(fā)等職能。

　　精準授放權責

　　提升管理決策效能

　　更好發(fā)揮事業(yè)部治理效能，關鍵在于把握好集團總部與各事業(yè)部之間的關系，建立集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的授權體系。

　　基于職能定位、產權關系、板塊業(yè)務和行權能力等維度的統(tǒng)籌考量，蒙能集團總部充分授放權責，為事業(yè)部權責配置留足空間，從工作規(guī)劃、經營計劃、投資立項、組織人事管理、財務管理、績效管理、安全管理、環(huán)保管理、信息化管理、科技信息10個方面、63項核心管控事項進一步明晰總部和各事業(yè)部權責邊界，建立了事業(yè)部授放權清單，明確行權主體、行權方式和行權路徑。凡屬事業(yè)部職權范圍內的重大事項決策，集團總部不再審批，由事業(yè)部自行分析決策，有效激發(fā)事業(yè)部蓬勃活力，全面提高總部和事業(yè)部的管理決策效能，更好地適應市場變化。由“大船”變“艦隊”，事業(yè)部制改革破浪前行——這只是蒙能集團致力于全面深化改革發(fā)展的一個縮影。改革，是思維的變革，是觀念的迭代，是充滿勇氣、魄力和必勝決心的探索實踐。全體員工理解改革、支持改革、參與改革，以最佳成效呈遞著企業(yè)高質量發(fā)展的時代答卷。（張維）